2014年11月，美国福布斯网站专栏作家、管理咨询机构PrimeGenesis创始人George Benet Bradt在福布斯网站专栏中专门撰文推荐了“目的导向创新（Purpose-driven Innovation）”。所谓“目的导向创新”，即创新的目的是为了解决具体的问题，其结果是消除了人们在实现其目标、目的和意图过程中的阻碍或者障碍。因为创新的方向不计其数，而在现实的世界里，只有目的导向型创新才能真正产生实际的价值。
SAP作为一家45年的软件公司，在近年来的技术创新大潮中，也与时俱进、成功实现了数字化转型，成为全球第二大云公司，并成功建立了数字化领导品牌形象。在2017年BrandZ的全球Top 100品牌评选中，SAP名列第21位；在技术类中，SAP名列第7位，领先Oracle、LinkedIn、和Salesforce等品牌；在B2B类中，SAP名列第6位，领先Accenture、Oracle和Intel等品牌。
在中国，SAP正在成为数字化转型的品牌领导者。截止到2017年第二季度，不仅SAP大中华区的云业务连续九个季度实现两位数增长，连续荣获SAP 2016年及2017年一季度“最佳大区奖”，SAP品牌也获得了多项业界大奖，SAP大中华区的品牌营销团队在战略重点、敏捷、创新、领导力及文化、以客户为中心、简化等6个维度均高于SAP全球平均水平。而这一切，都是“目的导向创新”品牌营销在中国市场创造性落地的结果。
挑战：重新塑造B2B品牌
两年前，SAP品牌在中国遭遇了较大的挑战。2008年的时候，阿里提出了“去IOE”的概念。2013年棱镜门事件之后，“去IOE”与设备采购国产化、自主研发等口号挂钩，逐渐形成不利于外企品牌在中国市场发展的阻力。而中国政府自从2012年底提出“中国梦”后，培养和发展本土品牌的渴望与日俱增。
除了整个市场氛围外，由于SAP从事的是以ERP软件为主的B2B业务，而B2B品牌营销本身就是一个长期挑战。B2B品牌的受众过于狭窄，基本只局限于企业的管理者、决策者、市场咨询机构、行业用户等少数人群，不像互联网消费品牌可以快速形成品牌网络效应。
而SAP在ERP领域的巨大成功，已经固化了其品牌形象，用户和市场已经在SAP与ERP之间划上了等号。当然，一方面这有利于SAP巩固已有的业务，但另一方面也囿于传统业务形象的限制，而难以把SAP与“创新科技”挂上钩。一旦在用户脑中形成了固定的品牌联想，就极难在短时间内改变这种联想关系。
当然，更大的挑战还来自于SAP内部组织。过去，SAP从事的是传统软件业务，整个公司的组织架构以研发和销售为导向，市场营销在公司中的战略地位并不强，而销售在公司决策中则占据了绝对话语权。但随着企业从传统软件业务向云转型，云业务本质上是互联网业务，这就要求类似互联网公司那样极强的市场营销能力和市场营销主导的组织架构，这就意味着整个公司组织架构要从销售主导转向市场营销主导。
市场营销在公司中地位的提升，并不是一个一蹴而就的过程。这涉及到营销团队、文化、技能、思路等各方面的转型，而两年前的SAP大中华区营销团队还是一个以市场活动为主的部门，一年大大小小好几百场的活动，这些活动让营销团队把自己更多定位在执行层面而非战略影响力层面，整个营销组织面临着再上一台阶的挑战。
这就是两年前孙丽军离开IBM加入SAP中国负责市场营销时的情况。“我在SAP进入中国20年的时候加入了SAP中国，那年也正是SAP逆势上扬的关键点。”孙丽军毕业后在建行总行工作了一段时间，后到法国攻读MBA，学成归来后到IBM做咨询顾问，用了13年做到了IBM大中华区市场部总监。两年前，孙丽军加入SAP的时候，是外企在中国的舆论低点，即使对孙丽军个人而言，也可谓挑战巨大、前途未卜。
方法论：目的导向创新
目的导向创新是整个SAP公司的方法论。SAP市场战略与思想领导力高级副总裁Vivek Bapat说，SAP愿景即SAP自身的目的激发着SAP创新，这就是帮助世界运行的更美好、改善人们的生活。而SAP创新的独特优势则在于SAP的全球化布局、与全球经济的高度相关性以及为个人和组织带来积极正向变革的能力。与客户和合作伙伴携手，SAP为社会、经济和环境的整体提升而创新。
而SAP的首席创新官Juergen Mueller则表示，SAP创新与SAP愿景从根本上就紧密联系在一起。为此，SAP把创新不断带入核心业务，持续性提升现有产品和解决方案，同时采用和部署最新的技术。此外，SAP在探索新市场和定义下一代业务的颠覆性技术方面不遗余力地投入。例如，SAP积极探索机器学习、物联网和区块链技术，并用这些技术来激活客户企业的独特目的。简而言之，SAP同时驱动持续型创新（continuous innovation）、领近型创新（adjacent innovation）和变革型创新（transformative innovation）。
所谓持续型创新（continuous innovation），就是不断对现有产品、技术和解决方案的改进，邻近型创新（adjacent innovation）就是探索把公司现有能力拓展到相邻市场机会，而变革型创新（transformative innovation）则是为变革型产品、技术和解决方案而服务。这三种创新，分别对应增强核心产品、寻求邻近创新的机会、进军变革型业务三种目的。
在SAP还有一个很重要的创新方法论，这就是设计思维。设计思维本身就是目的导向型创新，根据最终创新的目的或目标来驱动整个思维过程。SAP十分注重设计思维，过去数十年间与超过500家企业完成了设计思维主导下的联合创新，2004年专门成立了设计服务团队。SAP Fiori用户交互系统就是SAP设计思维下的产物，Fiori是SAP新一代移动应用交互界面，强调简洁化、平面化、个性化、以用户为中心，可以自适应不同的终端，一经推出即大受欢迎。
对于SAP大中华区营销团队来说，在继承全球创新方法的同时，还要有自己的本地演绎与再创新。SAP创新对市场营销来说，本质上就意味着执行与创意，服务于SAP在大中华区的目的：业务增长以及SAP整体愿景在大中华区的落地。SAP大中华区市场营销团队一方面要协助提升大中华区业务，用业务增长来证明市场营销的价值；一方面要解决SAP全球愿景、方法论等如何与中国市场、本地客户习惯、文化和环境等的结合，避免“水土不服”的情况。
3P战略与实践一：Perception，讲好品牌故事
自从加入SAP市场部后，孙丽军的第一件事情就是衔接以及梳理总部的市场策略，同时与本地市场和客户特点相关联，也就是要把总部策略创造性在中国市场落地。这就是SAP大中华区市场营销的3P转型——Perception（品牌故事）、Portfolio（产品）、People（人）。
首先，在向数字化转型过程中，SAP品牌建设与市场营销最核心一点就是要改变市场和客户对SAP的传统品牌认知以及建立新的品牌认知，特别如何向客户和市场创造性地传递“SAP是全球第二大云厂商”这样的品牌信息。
过去，SAP作为一家传统ERP软件公司，其解决方案相当的昂贵、实施周期长且复杂，主要针对大型企业市场。从2010年开始，SAP按照云计算技术架构，重构整个软件生态。在过去的7年间，SAP投资超过500亿美元向云转型，包括收购了多家云公司，2017年上半年又进一步推出了SAP Leonardo数字化创新系统，提供物联网、大数据、机器学习、区块链等智能技术。借助云和智能技术，如今的SAP技术与解决方案也适用于中小企业和创业公司。
为了达到在最短时间内建立起SAP在云时代领导品牌形象这个目的，SAP大中华区市场营销团队决定数字化的品牌要用数字化传播手段：用最本土的渠道做营销、聚集社交媒体、寻找本地代言人、最大化“体育大数据”等方面着手。
SAP对官网进行改版，使之适用于手机、平板和PC端的跨平台浏览体验，并重点打造具有中国特色的B2B微信大号：SAP天天事。“SAP天天事”是“用最本土的渠道做营销”的典型代表，根据中国微信公众号内容数据价值评估的第三方机构新榜的统计，2017年1月1日至5月31日，“SAP天天事”的总阅读数远高于“IBM中国”、“戴尔企业级解决方案”、“金蝶”和“埃森哲中国”等几大国内外企业级品牌微信公众号。
“SAP天天事”改变了SAP讲述品牌故事的方式，从传统企业“以自我为中心”向互联网时代的“以受众为中心”转变。“SAP天天事”采用了互联网新闻室的风格，从受众视角选取素材，结合当前市场中的热点话题，以受众的视角来写作故事。《再见，SAP 2016 | 人生没有白走的路，每一步都算数》、《C919大飞机:到底是骄傲的国货还是低端的组装? 》、《15个信号说明你是一个过度思考者，即使你自己还没察觉》等文章既结合了市场热点、又巧妙嵌入了SAP的品牌信息、从受众角度写作，建立了SAP品牌的新形象。
除了微信公众号等最具本地特色的传播渠道外，SAP大中华区市场营销还聚焦社交媒体，以社交媒体的语言方式来传播SAP的新品牌信息。《我的前半生》电视剧大火，SAP在该剧大结局的时候及时推出了《SAP让家庭主妇知道自己老公在意的那点事.....》社交帖，其中一句“如果陈俊生早有这一朵云（SAP Analytics Cloud 分析云），可能就没小三啥事了...”引发了网友的广泛转发。
此外，SAP大中华区市场营销还不断寻找本地客户作为代言人，并以数字梦想家EDM、有声播客、漫画、H5等多种互动形式更好地讲述客户成功故事，再借力体育营销等目标受众喜闻乐见的话题赢取更多受众的关注。
3P战略与实践二：Portfolio，以业务增长为最终目的
对于任何类型的市场营销来说，为企业带来业务增长都是最终目的，这对于B2B市场营销也不例外。在目的导向型创新的思维指导下，SAP大中华区市场营销在推广和传播企业品牌形象的时候，更加侧重对于业务的实际推动，实现从CMO首席市场营销官向CGO首席业务增长官的转型。
SAP 全球执行副总裁、大中华区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）表示，支撑SAP保持持续增长的三大动因是：与中国政府的发展目标保持一致、不断推出创新性产品和解决方案、保持稳定和多元化的团队。其中，加强针对中国政府的沟通，建立与中国政府之间的信任关系，就是市场营销团队主导的策略与实践。
纪秉盟珍藏着2015年他与习近平主席在乌镇举行的世界互联网大会上一张照片。“当时我在向习主席展示SAP体育解决方案，我说，‘希望有一天，SAP能够利用在体育方面的解决方案，帮助中国国家足球队打入世界杯’。”
孙丽军自从加入SAP开始，就向纪秉盟建议要积极参与政府和行业性大会，增加在中国政府和产业面前曝光度，从国家战略层面入手挖掘战略性商机，所以政府关系也成了SAP大中华区的核心战略。从乌镇世界互联网大会到贵阳国际大数据产业博览会再到 “一带一路”北京高峰论坛，SAP与习近平主席、李克强总理以及多位中国政府领导分享了SAP在全球的科技进展、工业4.0最佳实践以及帮助中国政府与企业走出去的努力与支持。“政府搭台、企业唱戏”策略，这为SAP中国业务在政府及重要的国企中获得突破性进展奠定了良好的“认知”基础。
例如，由SAP市场部牵线，SAP同贵阳政府深入合作，去年10月在贵阳举办的SAP贵阳大数据峰会上，SAP与贵阳市人民政府宣布签署战略合作备忘录，共建全国首家“SAP大数据应用创新中心”。作为国家大数据政策的全国性示范，借助贵阳国际大数据产业博览会平台，SAP成功跻身中国大数据产业领军品牌行列。
除了战略性培育和发掘重大商机外，由于SAP近来了进行了数起并购，通过收购以及SAP原有产品形成了7朵云，如何统一讲好7朵云的故事、从被收购公司各自为战到形成SAP云的整体合力，这就需要SAP大中华区市场部的统筹协调能力。SAP大中华区从管理层就形成了被收购公司中国分公司GM向纪秉盟汇报，同时由SAP大中华区市场部统一协调市场活动的机制。
以2017年6月的“云筹帷幄”云计算黄金月在线活动为例，SAP大中华区集7朵云之合力，以微信推广为平台（连续四周在SAP天天事进行预热），以视频网络盛典为落地（7大分会场同步上线、13位SAP和行业专家讲解、通过凤凰网等在线媒体平台同步直播），以知名微信公众号为延展（加深行业影响力），并配合电话销售追踪销售线索，不但让SAP云计算公司的形象深入人心，而且分别为7朵云带来了销售商机。
为了进一步落实“业务增长”这个目的，SAP大中华区市场部特别增加了“自造血”功能，也就是在市场部建立了电话营销团队。该电话营销团队主要负责直接沟通由市场营销活动带来的潜在销售机会，一旦销售机会成熟就转交给销售团队负责后续的跟进。如此一来，原来是成本中心的市场营销部门就转型成为了利润中心。这种方式其实非常适合B2B营销和销售，因为B2B营销所针对的是企业级客户，需要与企业内部的多个对象沟通后，才能把一个销售机会培育成熟。电话营销团队把销售工作前置，待商机成熟后再分配给不同业务部门的销售团队跟进，也极大提升了企业内部销售组织的效率。
由于在云时代，B2B的营销与销售的界线越来越模糊，二者越来越融合在一起，因此对于SAP这样的大型企业来说，借助自动化软件工具来强化营销与销售之间的合作就十分有价值。SAP大中华区也是SAP全球首批上线营销自动化的地区之一，通过应用SAP自己的营销自动化Hybris云服务，SAP大中华区得以实现营销与销售目标的高度一致，打通了不同系统里的客户数据、把不同孤岛的数据点整合起来构建360度客户视图，再利用算法和模型来预测客户的需求，从而使营销更加精准。
现在，基于营销自动化云，SAP大中华区的营销和销售管理非常透明，任何销售都可以看到不同项目在不同阶段的不同进展，包括是否参加过竞标、标书文档及数据、所处的竞标状态、是否开始交易、客户联系方式等，这样任何销售都可以随时冲到任何销售项目的一线，马上展开工作。而且营销自动化云还可以与CRM系统对接，能看到更为细致的客户沟通状态与结果，包括客户个人浏览过SAP的哪些信息与内容、与SAP在社交平台进行了哪些互动等等。这些都为拉动SAP大中华区业务，产生了直接的实效。
3P战略与实践三：People，领导力转型、文化再造与团队技术再培养
过去两年中，无论是SAP大中华区的业务还是SAP大中华区的市场营销，都经历了重大转型。在SAP进入中国20年后，开始了数字化时代全面逆势上扬。在这个重大历史时刻，SAP大中华区的营销团队也必须经历必要的再造，才能适应新时代、新任务、新要求，这就涉及到领导力与团队的再造。
两年前孙丽军刚加入SAP大中华区的时候，SAP大中华区市场部的团队以市场活动为主要业务形式、团队的主要能力集中在市场活动的执行与管理，而随着SAP及其合作伙伴和客户向云和数字化转型，对市场部团队技能的要求也发生了巨大的变化。
首先，建立新营销领导力需要对于客户业务痛点的深刻理解与把握。SAP大中华区市场部的团队成员，每个月都要到电话营销团队值一天的班，除了直接面对最终客户的需求、理解他们的问题、了解市场营销活动的效果外，更重要的是让市场营销人员站在销售的立场，理解和了解销售的语言、方式、流程等，站在客户的立场，理解和了解企业的业务语言、工作方式与业务流程等，这样就可以战略性的建立客户、营销、销售三位一体的联合思想领导力。
其次，数字化营销的领导力主要体现在对内容的理解与把握，而不再以市场活动管理为主。如何做好内容，从产品营销转向解决方案营销和行业营销，这就需要市场部团队不同加强学习和吸收来自SAP自身以及业界的信息、知识、行业热点等。为了建立学习型组织，SAP大中华区市场部的成员，都有机会换岗学习、跨部门学习，特别是直接接触业务、从推动一个业务项目来换位思考，以此作为创造内容的来源和源泉。
再次，在建立市场营销在公司内部的领导力方面，孙丽军身体力行，把自己作为与不同部门之间联系的一个桥梁，通过跨部门合作来推动“业务+营销”的合作模式。SAP大中华区市场部与业务部门之间不仅是战略层面的合作，还要通过合作把双方的资源与优势互换，寻找机会切实推动业务增长。
在团队转型方面，孙丽军为营销团队树立了六项核心能力目标：打造品牌体验和品牌故事的能力；内容营销的能力；大数据营销的能力；数字化社交营销的能力；与销售打组合战的能力；提升客户忠诚度的能力。孙丽军希望与整个团队在工作实践中不断完善自己、突破自己，实现与公司品牌的同步飞跃。
在具体实践中，SAP大中华区市场部的每一位成员既要有自己精通的营销领域，也要不断学习、拓展新的营销技能，而自己精通的营销技能与要与其他同事分享，做到技能在团队中的快速迁移和复制，这就是所谓的“T-Shape”模型。
在过去的两年中，SAP大中华区的市场营销经历了向数字化时代的重大转型，除了上述方法论、转型战略与实践外，SAP大中华区市场部还尝试了多种试点项目。
例如，体育营销是B2B品牌推广的一个突破口。2016年由SAP、NBA携手腾讯联合打造的“只有真球迷才懂大数据”体育原生整合营销，不仅让SAP作为NBA大数据合作伙伴的形象深入人心，也在营销界广受好评和认可。根据尼尔森提供的第三方品牌调研结果显示： SAP品牌在本次活动中，品牌及SAP HANA产品认知提升365.5%、品牌好感度提升31.03%、品牌推荐度提升101.7%。同时借助时事热点，创造出了3支 “现象级”原生视频：覆盖Curry MVP和总决赛前瞻与总结，热点发生24小时内即发布视频，3支视频分别获得：400万次（8小时内）、460万次（10小时内）、516万次（6小时内）。最终三只视频共获2780万次播放（数据来源：腾讯内部数据）。
SAP凭借NBA营销项目获得了2016中国广告长城奖媒介营销奖银奖，并与腾讯携手作为唯一的B2B企业入围了2016艾菲媒体创意奖。该项目还获得了2016年中国内容营销盛典的“2016年最佳内容整合营销奖”、CMO俱乐部携手Forrester举办的2016中国数字化营销峰会“2016年度数字营销案例B2B推广优秀奖”，以及2017年获得第八届虎啸奖金奖。
纵观SAP大中华区在过去两年的市场营销实践，既是一个有理论指导、有战略设计、有强力执行的过程，也是一个点面结合、以实效目的为导向的创新过程。在这个过程中，SAP大中华区市场营销经历了领导力、组织、文化和团队的转型，面向云和数字化时代重新建立了营销核心竞争力，在市场上建立了SAP品牌的新形象，为拉动SAP大中华区业务做出了实际贡献，也为中国B2B营销业界树立了一个转型范例。
【注：本文成于2017年8月】
