（上图为2017亚信媒体预沟通会）
2017年1月18日，近几年很少出来见媒体的亚信集团董事长田溯宁带着亚信高管，出现在北京中关村创业大街上的言几又书店，与在京媒体畅谈了2014年亚信私有化转型以来的体会，以及对当前技术变化趋势的观察。由于谈话内容比较宽泛，难以形成文章，本文于是采用了古代《世说新语》笔记体的形式，记录了田溯宁和亚信高管的真实思想。
参加2017亚信媒体新春沟通会的亚信高管还有亚信集团CEO武军、亚信软件CEO高念书、亚信全球创新顾问徐皞。高念书于2016年7月加入亚信，担任亚信集团执行副总裁、亚信软件CEO，之前曾担任中国移动通信集团公司市场经营部总经理、中国移动通信集团公司数据部总经理等职。徐皞于2017年加入亚信，之前曾是VMware的网络创始人，帮助VMware数据中心产品营收在十年间从0增长达40亿美元，也曾是Cisco云计算和SDN/NFV的全球高管，负责每年一亿美元的研发预算。
（上图为田溯宁）
•田溯宁：我觉得2017年是万物互联的元年。
•田溯宁：互联网刚开始的时候就是web和邮件，哪能想象网上买东西、交朋友，各种各样的事情都想象不到。我们做3G规划时，觉得3G能有什么用啊？没有应用场景啊。今天你看，场景都是不断被创造出来的，从O2O自行车，到Airbnb房屋。
•田溯宁：新一代的VR创造了从来没有的体验。过去60年信息科技没有给我们那么大的想象力变革，但是我觉得VR真有可能，看到了一种从来没有的体验在产生，而这种互动之后会让人有什么样的想象力和创造力，还不知道。我认为信息革命最辉煌的时间在未来十年。
•田溯宁：我去今年的CES待了三天，正好亚信另外一个创始人丁健也在，我们俩天天就走路。后来李彦宏、杨云庆加入我们。有几个观察特别有意思：我想起1997年，我和丁健也是在那里参加当时叫IETF大会。当时谈论TCPIP、谈互联网时代，我们感觉到风暴要来临。我觉得2017年非常像1997年，前端各种智慧终端为代表的万物互联的时代在到来，后端是云计算、大数据、人工智能。
•田溯宁：回想过去十年，很多难以想象的事儿都做成了，包括中国企业在全世界的影响力。未来十年、二十年，中国操作系统级的、核心的技术，我相信将有一天一定会成为世界创新的重要组成部分。
•田溯宁：从CES观察到时髦的词语：物联网、人工智能、机器学习、大数据、区块链，所有都往这个方向在变革——人类要利用这些技术完向智能社会的转型，而智能社会的转型很重要的是每个企业要有智慧、智商，这就是产业互联网要完成的变革，软件仍然在这场变革中会起到非常关键的作用。
•田溯宁：作为从事IT的人很幸运，人生能够参与几个历史阶段。现在应该是一个关键时刻，就是几种技术的聚合，会创造出今天还难以想象的商业模式和企业。所以，我觉得特别幸运。三年前丁健和我参与亚信的私有化。那时候我和丁健聊了很久，因为互联网到了今天，消费者的行为基本被改变了；而到了产业和公司里，办公、生产、客户沟通等被互联网改变的非常之少，像ERP这套系统都20年了。所以，未来20年应该是产业互联网的20年。
•田溯宁：我现在最大的担忧或者恐慌感，真是担心瞎指挥，因为技术变革的时代，很多东西真是理解不了，像区块链方面前两天还在交流共识算法、智能合约，有个词叫脑裂，真是怕不懂、又怕一知半解，别把大事儿耽误了。所以我现在是笨方法，开始做读书笔记，用大学三四年级的方法重新学习。我真是感觉到有强大的责任，一个1.5万人的公司，做错一个决策，可能会影响到几百人或者上千人的职业生涯。
•田溯宁：我们为什么把徐皞找来呢？这是中国吸引硅谷最优秀人才的时候，川普上台之后对美国比较压抑，这是中国敞开双手拥抱硅谷最优秀人才很好的时机，这个趋势不可阻挡。这个过程虽然很多人反对全球化，经济有很多不确定性，但是技术趋势不可阻挡，就像工业革命一样，经历了经济危机、战争，蒸汽机变成内燃机，汽车必然出现。我觉得我们正处在这么一个大的时代。
•田溯宁：一个20年的企业，算是老企业了。怎么能够再焕发青春？能不能把软件不断的转型？能不能为产业互联网时代的积极参与者？这挺不容易回答。过去三年我们做了变革和努力，把公司进行了重组，通过分拆占领新的产业制高点，同时把激励机制做得更好。
•田溯宁：三年前亚信私有化非常重要的判断：我们认为产业互联网时代将到来。我觉得主要原因是丁健和我做投资，能看到很多新的技术，倒不是因为我们比别人聪明。
•田溯宁：产业互联网的时候软件变得越来越重要，新一代的企业级软件如何做？这个时代的企业如何考虑互联网化？在产业互联网里，数据逐渐成为核心，而过去IT是流程为核心。所以我们能不能利用亚信的平台，这样一个1.5万人的公司、电信级的计费系统等产品，为产业互联网提供基础的软件，能不能在产业互联网时代做一个技术的领航者？
•田溯宁：三年前亚信私有化的时候，我们认识到了产业互联网是一个新时代的主题，完成这场变革需要一个有体量、有经验积累的软件企业。亚信恰好是丁健和我创立的，而作为上市公司来说很难进行大的转型，私有化之后就能够不考虑每个季度的盈利，就能够做比较大的重组。今天回头来看，大的战略方向判断的没有错，下一步目标就是怎么执行。当然这种转型说起来容易做起来蛮难，有很多企业文化的转变、商业模式的转变、管理层的转变，这些工作我们都在做。我感觉企业转型的成功或者创业的成功，最核心还是抓住天时。
•田溯宁：我个人的经历，基本这三年都围绕亚信的转型，宽带资本的投资也围绕着企业互联网来做。大家看这个世界分两个，一方面是创新型的中小企业，云基地孵化器里有三五个人的公司，在写虚拟化软件方面的创造力非常强、能力很强，但是非常难走向市场，公司走到一定规模后管理也遇到很大的问题。我们还看到另外一个世界，像亚信、中国移动和很多大型企业，能力很强但创新能力不足。现在都在谈生态系统，未来投资创新型企业和公司转型，可能也要形成比较好的创新生态系统。B2C的互联网企业中已经做到了这一点，B2B也应该是这样。我过去三年主要精力是亚信的转型，未来三年我在想怎么能够把投资过或者已经很成功的创新型企业与亚信更好地结合。
•田溯宁：我去了挺多地方，像匈牙利、丹麦、孟买、巴塞罗那、硅谷等，跟着亚信跑了不少地方。因为这个行业的核心要跟世界最先进的技术和人相结合，行千里路、读万卷书。我今年50多岁了，以前别人老叫我小田，现在都叫老田了，老田怎么能够人老心不老，我觉得要保证一个状态就要多看、多想、多动、多写。所以我经常去多看一看，多出差，多了解现实的情况。
•田溯宁：经常作为一个决策者不太了解现实在发生什么，员工干什么、想什么你不知道，客户干什么、想什么你也未必知道，这是特别可怕的事儿。我不知道怎么能够做到这一点。我觉得高管最重要的是做好决策，决策质量肯定依赖于知识的质量，知识的质量依赖于信息的质量，所以必须有信息、数据。怎么获得数据、信息，光靠微信也很难，我觉得最有效的交流还是面对面的交流，因为人的思想复杂。所以，我觉得见人特别重要。
•田溯宁：改衣服容易，但是改思想、改人挺难。文化的改变、思想观念的改变、价值观的改变真是很难的事情。尤其亚信这个公司已经有20多年的历史，而且做的不好不坏。公司业务很坏的时候容易改，不改就死了，很好又不需要改了。我们这种情况，要改实际挺难的。这个事儿我想得挺透，这些年我的经历比较多，自己创业过，还做过国有企业，又参加过投融资董事会，家族企业、金融机构，见了很多这样的企业，我觉得这个改变真不是容易的事儿，但是能做到。一个文化的改变，核心还是要把公司战略明确。
•田溯宁：举个例子，Facebook也好、谷歌也好，人家可以上班不准时，可以有很多创新，人家净利润40%，可以犯很多错误；而一个净利润2%的公司搞这种创新，非得搞死。
•田溯宁：说到亚信的文化或者价值观，我想是一个再造过程。说起来容易，可能真正难的还是变到行动上。昨天上午，我们请了一个外脑讲亚马逊、AWS的创新，我非常震撼。比较起来特别汗颜，以前是惠普之道，但是时代变化太大了，今天看亚马逊这样的公司是一种生态系统，一种生长的力量，我们离这个差距还是非常之远。
•田溯宁：我希望第一能够赶上产业互联网这波浪潮，第二能够有新鲜的血液、新鲜的力量在一起，我们塑造自己认同的文化。因为这个文化价值观跟高层有很大关系，跟商业模式有关，想改也没有那么容易。想改一个组织架构可以，但是一个非常鲜明的文化，需要五年十年的耕耘和努力。但是我们这群人有这个决心，我自己想两个：一个是让每个员工自豪，让所有亚信员工有尊严的生活。公司不能创造价值，员工在北京都买不起房子了，我说这是最低的，怎么让一万多人有尊严的生活，受到尊敬，能够自豪，这是很具体的事儿。第二希望未来能够吸引全球优秀的人加入，觉得这个公司值得花时间，愿意跟这群人共事，愿意为这个使命激动。这两点做到不容易，我们慢慢努力，天时最重要。未来的文化价值观，要靠亚信这群新一代的管理者和员工共同塑造。
•田溯宁：（面对当前的快速变化）所以老睡不着觉。几个应对：一个是我们内部不断培养创新文化，二是过去一年（2016）做了很多战略联盟，包括跟中国移动、华为和阿里云的合作。我们在很多方面与中国一流的创业公司，从人工智能到区块连以及做CDN、NFV、行业云等的，都在深入交流。很多创新我们不行，但是我们可以投资，建立自己的生态系统。我觉得没有办法，就是不断试错，保持脑子不糊涂，保持好奇心，然后能有一些勇气，同时手头有工具，不仅我们自己做，还有投资基金、各种联盟。
•田溯宁：我想怎么能说明白万物互联。我说世界在被手机化，突然电信的CRM软件、BI软件、计费软件，面临全新未有的大规模的终端数量和使用时间增长，这带来的成长和机会是今天无法想象的，这是软件随着终端数量的增长而增长的。另外，过去软件要么卖许可，要么卖维护费用，要么卖人头。未来提出万物皆运营，要开始把自己的软件进行运营，这包括SaaS软件的服务，也包含软件免费合作，然后通过运营过程中联合收费。我觉得这种商业模型的变革，在万物互联的时候也会非常多的出现。比如充电桩的计费软件很复杂，它买我们软件要几千万，我说别买了，我们联合研发不断更新，充一次电收一次钱。同时在万物互联的时候会变成一个更大规模的数据提炼、分析、脱敏，就是数据的积累，这个想象也非常重要。万物互联为亚信提供了增长的机会，也会改变我们的商业模式，从传统的软件交付变成联合运营，或者企业互联到万物皆运营，这样的过程中给了我们非常多的想象空间。
•田溯宁：转型成数字经济，这个变革会很痛苦，我觉得我们低估了它对传统经济的影响力，这可能是破坏式的创新。有人讲就像工业革命对农业的影响，在工业时代农业的很多行业消失了、生产效率在提高。我相信五年、十年回头看之后，很多行业会发生根本的变化。新事物创造未来的时候是毁灭过去的，这种经济转型从国家层面、社会层面、企业层面都认识到它的艰巨性和残酷性。但是又没有办法，你没法阻碍它的到来，只有去完成这场变革。
•田溯宁：一个优秀的企业应该吸引各个方面的人才，多样性是企业非常重要的一个能力。不同的背景和不同的经验不是问题，而是一种互相彼此欣赏、彼此学习，有时候需要彼此容忍。能达到这个层面 ，我认为有三个方面：第一，要有理想主义，这是企业的远景；第二，还要不断有感情的交流，通过遇到事儿不断的磨，很多事情都是磨出来的，这可能真是需要三年五年的时间互相磨合，彼此要有耐心、彼此宽容，当然还要有很好的利益分配，我对这方面多少有点信心，合伙人是挺难的，过去十年做宽带资本学了很多，怎么把合伙人笼在一起。你看风险投资还是PE也好，合伙人变动非常之大，宽带资本相对来讲比较稳定，而且合伙人都是平等的，每个人有不同的背景，彼此互相尊敬。我虽然是创始合伙人，但是很多事儿我也说了不算，怎么把合伙人的精神带到企业里来，这也是管理方式的一种尝试，这里也没有答案。
•田溯宁：祝愿自媒体能够闯出一条新路。就像我们创新，我觉得媒体的时代可能也正在到来。将来媒体会不会成为一个内容运营商，我觉得真有可能。未来大家需要媒体复杂场景计费的时候，亚信是让你们赚钱最好的合作伙伴。
（上图为武军）
•武军：2012年当时的田总、丁健还有几个其他的战略投资人看到一个趋势，就是技术的演进正在发生深刻的变化。那么，亚信能够承载什么样的责任？能够变成什么样的公司？这从2012年就开始了。对我们最困难的几个事儿：一个是当大的战略方向选清楚之后，作为CEO就要选战场，因为如果战场选错了，在错误战场发动战争也是代价惨重的；同时要看公司战略资源配得够不够，所有的打仗都有时间，说这场战是打两年还是三年，是歼灭战还是持久战，歼灭战带多少弹药，持久战的话，家里有多少后备队伍。这种考虑是要对整个亚信进行全面检查，企业能够承受多长时间的战役；很多公司在小公司的时候无所谓，创业公司资源储备没有那么多、包袱不是很多，都是打歼灭战，打赢就行，打不赢就算，代价比较小；而亚信有延续性、有文化、有历史、有积累，这个时候的盘点挺难的，到底要准备多少弹药？好在过去我们在几个重要的战场上取得了制高点，没有耗费太多储备资源，不管是在大数据、在线、安全等方面，投入是可控的，也就是作为大企业来说，创新是可控的，并没有对过去的核心业务带来大的伤害，这是选战场的事儿。第二个难点是选团队、选干部，也是企业转型的过程中，创新的同事和合伙人在一起的时候，理想、理念、经历各方面比较配，在一起搭班子就比较容易。作为1.5万人的企业，重新搭这个班子很困难，我们内部总会说，过去把亚信比喻成陆军，现在要出海打海战了，只是在鄱阳湖上试一试，训练了以后打海战，有人还晕船，有人还不知道在暴风雨的时候，怎么在甲板上站稳，这都是执行力的挑战。
•武军：亚信过去执行力不错，上市20年中有40个季度业绩都能够完成目标，这在中国的上市公司里是非常了不起的事情。当我们转向新战场的时候就会发现，离开舒适区一开始挺兴奋，但是当碰到困难的时候怎么快速调整，这对团队是特别重大的挑战。有人会垂头丧气，说不行了，没有自信了；有的人开始指责外部条件；还有人跳海都跑了，要散伙。所以转型过程中，对团队的选择是特别的重要。
•武军：我想一个企业发展总会有挫折、有高潮、有低潮的时候，很难有一个企业一帆风顺、一路高歌猛进。不会有任何企业在坑里一直趴着，一定是高高低低，这个时候对于企业CEO来说，要有一定的容忍度，既不能把自己搞得非常高亢，不能说看哪个团队做的不错，跟他们一起高亢，因为容易被虚假繁荣、短期繁荣蒙蔽眼睛。有的时候又不能垂头丧气，跟人家抱头痛哭，这都是负能量。所以在别人高亢的时候泼泼冷水，在别人垂头丧气的时候点点火。给予创新、给予企业转型足够的宽容、足够的容忍度，这个是作为CEO基本的素质。
•武军：我们在内部成立一个创新基金。亚信1.5万名员工，很多年轻工程师都很有想法，因此过去四年用内创的机制。现在随着越来越成熟，这种内创机制也在向外进行更大的生态发展，也和一些专业的投资机构，包括田总的宽带资本和其他跟我们理念一致的专业投资机构，以及大专院校等合作。
•武军：亚信的国际化做了五年，当时我们是怀着无知和无畏就出去了，我们觉得海外一定是一片鲜花、美酒、美女，出去的战士们也都是怀着这样的一些想法。但是在今天来看，中国公司走国际化确实代价各方面比较高。尤其做软件的公司，软件和硬件不一样。
•武军：做软件实际上需要把当地的文化、消费习惯等模拟出来，这对我们是极大的挑战。软件模拟的场景都是往欧美先进社会模拟，这给我们创造了一个机会，让中国人第一次跟欧美国家平起平坐，这是非常有意义、有挑战的。一想起来还是很振奋、兴奋。但是这个路比我们想象的长，因为在整个市场上，我们发现中国人在做这种技术的落地水平真高、真快，有什么技术很快就能够干出来。在欧美的国家，其实没有中国这么快，特别是欧洲的商业环境太小了。
•武军：在国际化上我们不但是昨天、今天，还有未来都会受到挫折，因为这个路没有十年走不通的。这个过程中，有的时候我们自己想开发很大型的产品，真正做的时候会发现不适合，所以产品要缩小、不断优化。也有时候，先上500人看能不能把丹麦搞定，结果400人英文不行，剩下100人还得带着翻译干活，这也是在不断调整和试错的过程。
•武军：2014年的时候，田总送我一本书，书名叫《失控》。我到现在没有看完，因为太厚了。看了几个篇章觉得挺有意思，两个场景让我有印象，我引用到企业文化里面。一个讲的是物种进化，都是在边缘状态之下，在几乎是失控、基因变异的情况下。而在很强大、很稳定的状态下，不可能产生物种的进化，所以创新都是在边缘状态时产生的。另外一个对我印象比较深的，就像人走路一样，两脚站在这儿是处于平衡状态，但是只要一进步，第一感觉是失控，因为要抬一只脚，另一只脚就失控了。走路时肯定发现一刹那是失控的，那抬起的脚就去找支点站稳了，这个时候一步一步的进步了，就跑起来了。要把这种失控的感觉变成一种变化、变成一种演进，我觉得这是企业文化里的一种特点。
•武军：运营商利润的波动因素比较多，是不是因为IT的创新不够？看一个数据，美国运营商每年在IT上的投入是收入的5%，全球平均3%，亚洲平均是2.6、2.7，中国运营商只拿出了0.6%，不是投多了，而是少了。如果投多了，利润就上来了。投入越多，用户体验就不同，用户是为了体验付费，这种体验要实时知道需求，比如正在喝咖啡时推送咖啡券，所以是有增值的。另外技术发展会大幅降低硬件方面的投入，像网络虚拟化技术的出现，全部通过软件能力重新打造运营商的成本结构、投资结构，所以钱不是投多了，投少了，跟兄弟国家比起来，亚太的平均值都还没有达到。
•武军：新技术在2017年的应用会是一个爆发，会更多的落地。在美好的前景和骨感的现实之中，不同的企业一定会感到到冷暖不一。最终概念性的会越来越理智，理智就是找到商业落地场景，企业也应该越来越理智，从一些用概念和愿景、理想驱动，变成用商业场景、效益、利润和目标驱动，海水、火焰回归到地平线。
（上图为高念书）
•高念书：亚信软件现在面临比较大的挑战是如何维持和保证持续的增长。我们内部经常讲，如何让亚信软件成为一家让大家尊敬的公司、让自己能感到骄傲的公司、让员工生活有保障的公司，这是我们努力的方向。
•高念书：怎么在服务现有三大运营商的基础上，保证业务持续增长？我觉得从几个方面考虑：第一，把新的技术带到传统运营商里。不断的把人工智能、大数据、物联网等等新技术带进来，为运营商转型提供新服务，虽然我们做传统支撑系统，但是需要不停的演进。第二，保证运营商新业务的增长，怎么去找运营商的业务增长点，来推动或者帮助运营商做业务增长？所以第二个驱动是新业务不断驱动。第三，进入新行业，并不是脱离运营商行业，而是运营商也在不断拓展用户，比如进入家庭客户、企业客户等，支撑手段也得跟上，帮助运营商做好对家庭用户和行业用的支撑。第四，过去亚信给大家的感觉是只做定制化的服务，但是亚信不能满足或者停止在这个方面，我们一定在三个方面并重。一个是传统的优势，就是对运营商业务理解比较深，做好现场定制服务，这是我们的强项。除此之外，基于多年对行业的理解沉淀出平台，满足运营商快速的业务部署。我们还有一个能力，这就是运营能力，跟客户一起做运营，帮助运营商基于数据和平台持续通过跟客户交互带来新价值或者提高服务质量。
•高念书：一个20多年的软件公司这么大的一个规模，它的任何改动、改进和调整，都有很大的难度，亚信过去主要是做现场服务或者是定制化开发，是我们的强项。我们有一套管理的机制和流程，来保证满足运营商提出的个性化需求，我们简称为服务能力。但为了更快的满足运营商的需求，为了更快引进新的技术，必须有一套平台能力，这个平台能力就是开发能力，这可能对过去是一种改变。必须有新的机构做平台开发。对于我们这样的公司难度在哪？既要保证当期的增长，又要有沉淀来面向持续的发展，包括平台能力。平台能力是需要投入的，可能会牺牲当期的利益。企业对当期利益看得比较重，会关注每个人KPI增长，当有一些东西需要为长远考虑时，内部可能会带来很大的管理上的挑战。现在这种平台开发的机制已经形成共识，我们有专门的队伍进行平台化开发。这样会让我们在兼顾当期利益的同时，又有长期发展的规划。
•高念书：亚信特点还是比较鲜明，执行力还是比较强的，当期的目标很明确，每年对当期数字的关注很明确。对于每年完成当期的指标，划小经营单元的机制做得很好，这有点像包产到户，这种机制很好、很灵活。原来想统一指挥，但是不容易，干脆划小经营单元，分解很细、目标明确，每个个体都知道要干什么，要完成多少，很明确，这是它的好处。但是不好的地方，怎么保证持续的发展。过了今年，明年、后年再往长怎么办，所以稍微长一点的布局不足，这就是一种矛盾。过于关注当期的指标，可能忽略了未来的发展，所以如何完成当期的任务，又要为未来布局，这是在调整和矛盾的过程中。
•高念书：我们还有不足的地方，对创新的容忍度应该更高一些，对试错给予更高的空间，这是我认为需要调整的。一个初创公司也好、互联网公司也好，对新业务要容忍它，最少得三年吧，不能说今年搞一个创新，财务上就把指标做成了，这不大可能。所以如何调整稍微远一点的布局，给足够的空间，有比较大的容忍度和试错空间，这是接下来需要调整和做的。
•高念书：面向IOT，我们的确已经在一些准备了。工信部刚刚把规范做好，过去严格来讲做的都是M2M，就是机器到机器，运营商做了很多通道型的物联网雏形，比如农业、矿产、电表、水表等已经做了一些物联网应用，计费系统已经适应了M2M时代的改造。未来面向IOT时代，系统要不断的演进，好在我们已经完成了云化的技术，做了解耦。现在演进速度比以前快得多，平台化、云化的技术，做了以后会很快的适应新需求。
(上图为徐皞）
•徐皞：谈到人工智能，对行业的认识很重要。如果没有对一个行业非常专注、非常深的认识，人工智能就不落地。因此，把亚信对于行业的认识再加上新的技术，才能把产业互联网做好做透。为什么过了20多年产业互联网没有做好？就是没有技术加上透彻的行业理解，现在有这个机会了。这对亚信是一个机会，对产业也是一个机会。
•徐皞：把创新带进亚信文化。田总和几个高管都有在做亚信内部的基金，在内部激励创新工程。他们有做过一个创新的比赛，提交了600多个项目，有300多个项目得了各种各样的奖，其中有20个项目还得到了支持，开始作为真正的项目，不管以何种形式。像这样的一种创新，就等于是把创新在企业里做成文化，而不是做成口号。
