在云计算和云技术服务时代，Technology Service Industry Association(TSIA)美国技术服务行业协会是一家帮助高科技公司战略转型为以技术服务驱动利润增长的研究与咨询机构。
TSIA帮助那些开拓技术服务业务的高科技企业，在每一个技术服务业务的客户接触点上，优化客户交互生命周期：变现、运营和利润最大化。TSIA的研究团队与上百家高科技公司合作，包括80%的财富100强技术领袖企业，收集了SaaS业务的最佳实践和启动策略。TSIA的研究揭示了如何通过差异化的服务策略，长期保留客户在自己的平台上，并不断提高客户价值。
Thomas Lah来自TSIA，为TSIA的执行董事。自1996年起，他就运用极具洞察力的分析、战略性思考和创新型解决方案，帮助全球最大的高科技公司提升日常运营效率。Thomas Lah的著作包括《Bridging the Services Chasm （填补技术服务业务的空白）》（2009年）、《Consumption Economics （技术服务型经济）》(2011)、《B4B（企业为企业）》 (2013)以及《Technology-as-a-Service Playbook: How to Grow a Profitable Subscription Business（技术即服务业务指导手册：如何培育可赢利的订阅式服务商业模式）》 (2016)。
（TSIA的研究模型）
TSIA旗下的成员公司经常聚集在一起，就解决技术解决方案提供商面临的最严峻挑战进行合作。在2017年TSIA发布超了过100个独特的研究成果，进行20多个行业的研究，涵盖从客户成功融资模型到复杂服务合同的盈利表现等所有方面。
高科技企业遭遇瓶颈
2017年，在已有的所有数据基础之上，Thomas Lah做出了如下判断：“高科技将会成为低增长、低利润的业务。”
会有人相信Thomas Lah吗？难道高科技行业不是高增长、高利润的商业模式吗？从历史上看，的确是这样。在商业模式的历史上，销售复杂硬件和软件的企业已经享受过有着最高成长率和最高利润率的商业模式。在过去十年中，TSIA一直在跟踪全球五十家最大的科技公司的表现。在2014年，这些公司的平均营业利润率超过了16％，而在同一年的Oracle运营利润率几乎达到40％！
如今，这些商业模式正在承受压力。2013年，TSIA出版的《B4B：技术和大数据如何重塑客户 - 供应商关系》预测了一场对技术行业商业模式的巨大破坏。为什么？TSIA的数据显示，技术供应商们正面对以下几个现实：
1、技术功能与产品的商品化：客户越来越不愿意为技术功能和产品支付高昂的价格，他们更感兴趣的是技术解决方案带来的业务价值，这一趋势正在给硬件和软件产品带来价格的下行压力。
2、新技术消费模式的加速：客户会不断探索新的技术功能的采购模式。“Technology-as-a-Service（技术即服务）”（XaaS）和Managed Service（托管服务）的收入仍保持两位数的增长，而传统的硬件和软件许可证式收入维持不变或开始下降。
3、财务模型正在发生变化：技术提供商的营收结构正在发生变化。把技术作为产品和资产进行销售的收入和利润正在不断减少，更多的营收来自于技术服务和技术服务订阅。这迫使CFO们重新思考公司主要的财务模型，而很多公司其实不愿意进行这方面的思考。
4、新的技术服务类型：传统的支持、教育培训和专业服务等是为了交付传统的技术产品并保持其运行而设计的，但现在客户需要的是优化对技术的运用，而这种需求推动了新的技术服务类型的产生：如技术优化服务（帮助客户提高所采用技术的效率）、管理和托管服务（帮助客户优化持续服务的运营成本），以及业务成果服务（帮助客户实现特定的业务成果）。
5、新的组织能力：最终，上述所有趋势都在迫使科技公司建立新的组织能力。新的员工技能、新的业务流程、新的绩效指标，从而与不断变化的客户需求和重新设计的财务模型保持一致。
到了2017年，所有人都看到了这些趋势带来的影响变成了现实。对于许多成熟的公司而言，技术产品类营收以两位数的速度下滑。在“技术与服务50指数”（Technology & Services 50 Index）中，传统服务的营收（支持、教育、现场服务）也有所减少。
这些技术产品的收入都去哪了？它们中的一部分直接就蒸发掉了，这是由于客户越来越不愿为同样或更多的技术容量付费。它们中的另一部分被转成了技术服务营收，这是由于更多的客户更愿意租用技术而不是直接购买技术资产，这个趋势导致了订阅式经济的诞生，也是传统技术商业模式的终结者。
订阅式经济的影响
当客户决定不想拥有而是租用资产时，会发生三件事情：客户不会为他们不想要的功能支付费用；客户不再需要处理他们不想要或不需要的资产；客户可以更灵活地切换提供商。
这三件事实打破了传统科技商业模式。在传统的商业模式下，客户会在前期进行大量投资以获得技术资产，而一旦进行了这些投资，客户就会为保护这些技术资产的价值来持续不断地投入维护成本。而在订阅式经济中，技术提供者负责维护资产，客户则无需投入高额的“保险费用”。
从理论上讲，当大量的客户每年通过付费方式接入一个通用平台时，订阅式的商业模式能够带来高利润的营收。TSIA相信这种模式的潜力，然而绝大多数科技公司并没有采取优化措施以支持订阅业务模式，甚至连那些基于云服务的公司也没有！TSIA调查了全球最大的40家云计算公司，它们的营收以两位数增长，但这些营收平均下来，都是亏损的。
什么能拯救技术行业
今天，TSIA经常收到的一个常见问题是：“科技公司如何才能推动盈利性增长？”
传统的技术商业模式是高利润的，但其增长并不持续。订阅式技术商业模式虽增长迅速，但尚未证明其可获利性。
因此TSIA给出了这样的回答：“拥抱能够产生业务价值（而不是产品功能）的技术即服务（as-as-Service）模式（这将是营收增长的源头），以及相应的客户互动模式，就能够有效地驱动客户采用、扩展并续签科技企业所提供的服务，而这是绝大多数科技公司失败的地方。”
尽管答案很简单，但需要很强的执行力。
云服务1.0的困境
基于云计算模式的公司，其营收虽然正在以两位数的速度增长，却在盈利上陷入困境。那么，这些公司怎样才能回到有效盈利的增长轨道上呢？如何从传统方式向可盈利的订阅制模式转变？
市场份额和公司整体收入增长这两个传统企业财务指标，是目前云计算公司普遍缺乏利润的最普遍理由。而云服务企业（as-a-Service）正通过大量投资销售和市场营销来获取客户。这么做的逻辑是，拥有最多客户的平台将成为最大的赢家。因为拥有最多客户的平台也将获得市场的主导地位，加上庞大的客户群体，企业最终能够实现盈利。
为了说明这一点，通常会采用“楔形模型”。这种模型经常被咨询公司和业内分析人士称作云业务模型。
简单来说，云服务商必须投入资金建立平台并获取客户，而随着基础平台的不断扩大，收入将会不断增长，最终会超过成本。这些云服务企业无疑都在拔高整体营收，但是却并未因此变得更能盈利，也就是说这些公司并没有过渡到楔形模型的后半部分。Salesforce已经上市了超过十年，营收已经超过了100亿美元，但仍在努力提高盈利能力。
将Salesforce的成长轨迹与Oracle的历史进行对比，Oracle在1986年以5500万美元的营收上市，当时这家公司处于盈利状态，并且四年内收入增加到5亿美元以上，并且每个季度都保持着盈利状态。到了1990年第三季度，Oracle首次出现亏损（主要是纠正有问题的营收确认政策而被迫下调收入），但他们迅速纠正问题并延续了利润增长。今天，Oracle正创造40%以上的利润。
研究上市公司和私营企业的财务表现，TSIA观察到目前基于订阅的业务模式呈现出几个关键的压力来源：
大部分营收投入到销售和营销上。
客户易流失的高风险度影响了增长和盈利能力。
在没有显著优惠的前提下难以让客户承诺多年期合同。
侵蚀毛利率（用于服务客户的成本比最初估算的更高）。
订阅模式的定价压力。
免费提供服务或提供巨量折扣，将拖累收益。
这是一个艰巨的挑战，但这些挑战也终将得到解决。云服务公司终将破解基于订阅模式的盈利难题，但现在进入云服务的公司往往会犯一个常见性错误：用传统的销售和服务模式，去“All In”云服务业务。为了突破目前的行业难题，云服务企业必须从根本上改变自己的营收引擎和运营能力。
云服务2.0
基于云服务1.0业务模式显而易见的弱点，TSIA提出了新的指导原则，用于可盈利的订阅业务模式：
高等级的年金类云服务需要围绕核心订阅服务项目展开，而这些高等级年金服务将为商业模式增加收入和利润。
对云服务消费的分析将是云服务企业必备的能力。这要求云平台必须提供有关客户使用云服务情况的数据和信息，而这些分析将成为保留客户和扩展客户价值的更经济的方式。
基于对云服务消费的分析，增加客户的“用云量”，这对客户的存留和扩展至关重要。为此，有一些云服务将会收费，另一些将免费提供。
这些旨在监控并加速云服务的采用。
通过客户成功（Customer Success）来扩大销售将成为云服务企业长期盈利的关键能力。TSIA强调，这将是一个比传统的直销团队更具成本效益的策略。
通过低成本结构扩大销售，必须成为获得最主要收入的方式。这意味着要降低客户进入的门槛，并采取更系统化的客户价值扩张方法。
基于项目的云服务必须能够盈利，或者通过工程化的方式实现盈利。
当追求这些指导性的设计原则时，能够盈利的订阅模式将具有与今天截然不同的营收引擎。在这种动力下，云计算公司90％的营收是通过“所有你需要”的订阅收费获得，再加上10％的来自其它帮助客户成功的服务收入。盈利的云服务公司，将能够变现其增值服务。表1提供了TSIA预测的可盈利的云服务业务营收组合指导。
（表：可盈利SaaS业务的收入组合）
这些收入源的利润情况，对于可持续盈利能力也至关重要。云服务公司很可能会在其核心产品上面对竞争导致的价格压力，这也意味着利润率的长期下降。但是，来自盈利的年金服务、项目服务和交易型服务的利润率，可以抵消核心产品的压力。
（表：云服务2.0收入流的利润概况）
为了推动企业在云端的盈利增长，云服务提供商将需要将其经济引擎多样化。但这其实还不够，云服务商的成本结构也需要做出改变。
LAER模型
如果把技术作为一种服务来销售的话，那么客户的消费基准往往会选择从最低的水平开始，若要实现盈利的话，那么客户的投入必须随着时间的推移而增加。如果在这个过程中客户不喜欢或不使用其中一项服务的话，他们就会停止使用并导致云服务企业的营收受阻。为了防止这样的情况出现，云服务企业必须设立新的关键式里程碑，以确保云服务的采用、扩展和跟进。
因此，TSIA将这种新的客户互动模型分为四个阶段，并称之为LAER模型：
落地（Land）：通过所有的销售和营销活动，将一套方案首次销售给新的客户，并且要把该方案落地。
采用（Adopt）：所有涉及这个方案的工作，都要保证客户成功采用并不断扩展对云服务的需求。
扩展（Expand）：随着云服务用量的上升，云服务企业的所有工作都应该以经济高效的方式，帮助现有的客户扩大开支，包括交叉销售和向上销售（upselling）。
续签（Renewal）：所有相关工作都应确保客户续约他们所订阅的云服务。
传统的科技公司都擅长拓展新客户并为现有客户续签维护合同，但这些科技企业历来在系统性帮助客户采用技术能力方面的投入很少，这些责任大部分留给了客户。这些科技公司通常不会以经济有效的方式去识别和获得中小型的销售机会，从而实现客户扩展（更多的客户和更多的订单数量），而这是在订阅式客户关系中走向成功的关键一步。相反，科技公司会把重点放在已有客户群的基础上，进行大规模的技术更新。
在传统的客户互动模式中，不对客户生命周期的“采用”和“扩展”两个环节进行重点关注和投资，是可以接受的决策。然而，疏忽这两个环节，却会直接影响订阅业务模型的盈利能力。
LAER和PIMO：硬币的两面
所以，科技公司需要通过LAER的方式更经济地推动客户，但是这种方式还有另一个名字，就像是一枚硬币的两面一样。
供应商视角：XaaS解决方案提供商，希望推动云服务的采用量和扩展量，系统性地减少客户流失（churn）并增加客户支出（spending）。
客户视角：XaaS解决方案的客户，希望通过采用云服务方案，驱动公司在业务环境中充分利用技术，从而实现潜在的财务收益。
供应商视角和客户视角的观点不仅有所不同，而且也将使用不同的语言和策略。
LAER是科技企业内部用于最大化客户支出的视角和流程。因此，不会有科技企业走进某一个客户的办公室并告知他们如何落地和扩展其技术解决方案，因为这是科技企业公司自己的目的而不是客户的目的。客户期望更好的业务成果，想要做到这一点就需要四步走，TSIA称之为“PIMO”：
计划（Plan）：所有售前讨论、策略和达成的协议，都必须确保参与该项目的客户（客户企业中的各个买方）都已经有考虑好的计划，从而最终能够实现规划的解决方案所承诺的业务结果。
实施（Implement）：所有传统的技术和人工实施活动都旨在实现解决方案，并让客户及其业务流程做好准备。
监测（Monitor）：通过监测客户和供应商正在进行的活动，以确认解决方案是否带来指定的业务结果目标。这应该是一个详细的数据和分析过程，而不仅仅是一种满意的感觉。
优化（Optimize）：结果出现之后，可以通过干预措施来获得更好的结果。这其中包括故障排除、纠正技术上或者方案采用上的问题；也包括确定哪些方面运作良好，并采取措施扩大这一成功。
最终的客户覆盖模型
显然，科技公司正在尝试通过LAER的闭环，重新定义自己的角色和责任，从而推动订阅客户，并帮助客户释放商业价值。但是，最后的结果会是什么样的？经过验证有效的客户覆盖模型正在出现，但这样的客户覆盖模型正在打破公司传统销售和服务的角色和责任——根据LAER生命周期进行细分和优化。请注意，以下的图中，将会颠倒“扩展”和“续签”环节，从而能简单地映射各个角色。
首先，让我们关注一个新客户。
那么，一旦客户使用XaaS服务，就会有一个专注于帮助客户选择不同云服务组合的角色，这个角色也可能负责续签和升级客户当前的订阅内容，这个角色被称之为客户成功经理（Customer Success Manager）。
为什么？因为不断续签一个重度的云服务客户是一个过程，而不是一个事件。你需要一个销售人员为企业去续签一个满意的客户吗？
但是，如果负责续签和升级的客户成功经理面临续签和升级方面的挑战，那么他们可能需要再次落实价值主张，这个时候可能需要续签专家参与进来。
现在，企业已经拥有了所有使用其XaaS产品的高接受度客户，显然就在现有的客户群上有了扩展的机会。这个时候就希望客户成功经理能够找到这些机会，但是也应该创建一些专注于扩展机会的专用资源。
最后，如果现有的客户想要大幅度增加对云服务解决方案的投入呢？这可能需要核心销售资源再度参与进来。
看看最后的一张图。这个客户覆盖模型看起来像你今天的样子吗？ 根据TSIA的调研，答案是否定的。但这张图是一个完整的模型，解释了当前的销售和服务角色如何融入到新的经过优化的客户覆盖模型中，并通过LAER闭环推动客户互动。
在这个系列的三篇文章中，TSIA提出了以下观点：
传统技术商业模式的收入明显放缓。
新兴的订阅业务模式正在增长，但尚未针对盈利进行优化。
订阅商业模式将需要新的客户关系模式。
显然，对于任何技术解决方案提供商来说，现在已经不是一往如常的商业环境了。
（更多内容可参阅Thomas Lah的《Technology-as-a-Service Playbook: How to Grow a Profitable Subscription Business》一书。）
